Strateegilise planeerimise konspekt

From Wikiversity
Jump to navigation Jump to search

Strateegiline planeerimine[edit]

Strateegilise planeerimise neljas loeng.

Koostajad: Liis, Martin, Heiki ja Evgeni.

Innovatsioon[edit]

Innovatsiooniaasta koduleheküljel http://www.in.ee on toodud järgmised tuntud inimeste ütlused, mis võiksid aidata mõista innovatsiooni olemust:

  • Gerd Kanter: Kui tahad tippkonkurentsis võita, siis ei piisa, et teed sama mida teised, ainult natukene rohkem ja natukene paremini. Tuleb teha midagi muud.
  • Jaanus Rohumaa: Geniaalsed ideed - nad tekitavad kõhedust või ajavad lausa naerma, kuid ei jäta külmaks. Selleks, et ideest sünniks tegu, on vaja tingimusteta toetust - anna neile see võimalus ja tunne ära enda vastas seisev uus elu.
  • Ilmar Raag: Möödunud aastal maailma A-klassi festivalidel suurt tähelepanu võitnud Eesti filmid ei oma ainult õnnestunud filmiideed, vaid on valminud innovaatiliste logistilistetehniliste ja finantsiliste lahenduste kaudu. Rahvusvahelist tähelepanu Eesti filmi pälvinud plahvatuslik areng toimus pärast traditsioonilise filmimajanduse rutiinist väljumist, mistõttu arvan, et eesti film on hetkel Eesti majanduse üks kõige innovatiivsemaid valdkondi.
  • Urmas Kõiv: Innovatsioon on uuendamine. Uue idee edukas elluviimine.
  • Tarmo Pihl, (Modesat Communications): Minu jaoks tähendab innovatsioon millegi uut moodi tegemist, millest tõuseb mõõdetav kasu ning mis aitab end teistest eristada. Kui iga eestlane üritaks isegi väikesel määral midagi uutmoodi korda saata selliselt, et sellest ka laiem ühiskondlik kasu tõuseks, oleks meil pinnast miljoniks innovatsiooniks. See on parem kui üks oma Nokia.
  • Alar Karis, Tartu Ülikooli rektor: Innovatsioon on võime loovalt mõelda ning erinevalt tegutseda, seda kasulikul ja efektiivsel viisil.
  • Richard Branson, Virgin asutaja: Innovatsioon ei tähenda tingimata suurim ja esimene olemist, vaid parim olemist.

Väga lihtsas keeles: Innovatsioon on see kui tehakse midagi uut moodi, erinevalt sellest, kuidas seni on tehtud. Reeglina tähendab see omakorda mõttemallide, toodete, protsesside jne radikaalset muutust. Innovatsiooni põhieesmärgiks on positiivne muutus, teha midagi paremaks.

Innovatsiooni liigitus[edit]

  • Madal-tehnoloogilised uuendused - low-tech.
  • Kõrg-tehnoloogilised uuendused - high-tech.
  • Mitte-tehnoloogilised uuendused - no-tech.

M. Saar, R. Sternfeld, A. Hannolainen 2005.

Innovatsiooni definitsioonid[edit]

Innovatsioon kõige üldisemas mõttes on millegi uut moodi tegemine. See võib viidata järkjärgulistele, radikaalsetele või revolutsioonilistele muutustele mõtlemises, toodetes, protsessides või organisatsioonides.

Tavaliselt tehakse vahet leiutamisel ehk idee esmaavaldamisel ja innovatsioonil ehk ideede edukal ellu rakendamisel. Paljudes valdkondades peab see miski uus olema oluliselt erinev senisest, et seda saaks nimetada innovatsiooniks, mitte pelgalt tähtsusetu muudatus näiteks kunsti, majanduse, äri või valitsuse poliitika vallas. Majanduses peab muutus suurendama väärtust, kliendiväärtust või tootja väärtust. Innovatsiooni eesmärgiks on positiivne muutus, muutmaks kedagi või midagi paremaks. Tootlikkuse kasvu kaasa toov innovatsioon on peamine majandusliku rikkuse kasvu allikas.


Innovatsiooni (või innovaatilise suhtumise) tulemusena väheneb tihti toote hind, lihtsustub mõni (tootmis)protsess või lisandub mingisugune oluline lisaväärtus. Innovatsioon on kordumatu ehk innovaatiline on see, kes uue idee esimesena kasutusele võtavad, sest teised ja kolmandad on juba järgijad. Samas võib juhtuda, et mõni järgija võtab sama idee kasutusele uues võtmes ja osutub tänu sellele oluliselt edukamaks. Nii võibki öelda, et innovatsioon üksi ei ole edukuse tagaja: oluline on ajastus, teostus ning idee tutvustamine huvigruppidele.

Innovation: the OECD Definition There are essentially four types of innovation identified in the Oslo Manual for measuring innovation: product innovation; process innovation; marketing innovation and organisational innovation.
Product Innovation This involves a good or service that is new or significantly improved. This includes significant improvements in technical specifications, components and materials, incorporated software, user friendliness or other functional characteristics. In the education sector, a product innovation can be a new or significantly improved curriculum, a new educational software, etc.
Process Innovation Process innovation involves a new or significantly improved production or delivery method. This includes significant changes in techniques, equipment and/or software. In education, this can for example be a new or significantly improved pedagogy.
Marketing Innovation Marketing innovation involves a new marketing method involving significant changes in product design or packaging, product placement, product promotion or pricing. In education, this can for example be a new way of pricing the education service or a new admission strategy.
[Organisational Innovation] Organisational innovation involves introducing a new organisational method in the firm’s business practices, workplace organisation or external relations. In education, this can for example be a new way organization of work between teachers, or organizational changes in the administrative area. These innovations can be new to the firm/educational institution, new to the market/sector or new to the world.

http://www.oecd.org/document/10/0,3343,en_2649_33723_40898954_1_1_1_1,00.html

Nagu OECD definitsioonist nähtub on innovatsiooni alustaladeks siiski realiseeritud muutused: ei piisa vaid ideest, oluline on see ka rakendada, luua muutused.


Näiteid[edit]

Ford[edit]

1914 võttis Henry Ford kasutusele koosteliinid ning algas autode tootmine konveieril. See muutus tingis autode hinna olulise alanemise ning tegi auto kui liikumisvahendi kättesaadavaks märksa suuremale kasutajagrupile.

IKEA[edit]

IKEA töötaja Gillis Lundgren tuli lauda transportides mõttele, et tegelikult võiks mööblit müüa tükkidena ning iga klient võiks mööbli kodu ise kokku panna. Nii võtaks mööblitõkid oluliselt vähem ruumi ning neid oleks märksa lihtsam transportida. Ta arutas seda ideed oma tööandjaga ning IKEA lõi selle idee ümber terve ärikonseptsiooni. Täna on enamik müüdavast laiatarbemööblist pakendatud tükkidena ning ostja saab selle ise kodus kokku panna.

Toyota[edit]

Toyota oli üks esimesi tootjaid, kes võttis kasutusele just-in-time tootmismudeli. See tähendab, et firma lähenes tootmisele "ladustamine on raiskamine" filosoofia kohaselt. Ühest küljest tähendab see seda, et ei toodeta ette, välditakse ületootmist, samuti ei osteta vajalike komponente suures koguses kokku, vaid tarnijaga lepitakse kokku nii, et vajalikud komponendid tarnitakse siis, kui neid reaalselt vaja läheb.

Tegelikult on Toyota lähenemine märksa laiem ning hõlmab suurt hulka erinevaid filosoofiaid. Kokkuvõtvalt võiks neid koondada järgmiselt:

  • Pikaajaline filosoofia
  • Õige protsess annab õiged tulemused
  • Loo organisatsioonile lisaväärtust arendades oma inimesi ja partnereid
  • Pidev põhiprobleemide lahendamine loob õppiva organisatsiooni

http://en.wikipedia.org/wiki/Toyota_Production_System

Apple[edit]

Apple juures võib innovaatiliseks pidada juba algideed: arvuti tavainimesele. Täna võib seda pidada loomulikuks kuid aastal 1976 oli see mõte kõrgelennuline ning uuenduslik. Innovaatilisi algatusi on Apple’lt tulnud hiljemgi: iTunes koos iPodiga lõid piisava aluse selleks, et muusika müük interneti vahendusel muutuks populaarseks, täna müüakse USA’s rohkem muusikat internetivahendusel kui seda tehakse tavapäraste CD/DVD meediumite vahendusel.

http://www.youtube.com/watch?v=9urohQpqXJ4

Dell[edit]

Dell alustas kaheksakümnendatel arvutite tarnimist tellijaile vastavalt tellija poolt soovitud konfiguratsioonile. Dell oli esimene arvutitootja, kes rakendas täiel määral just-in-time tootmismudelit ning vähendas nii tootmiskulusid ning lõi tarbijatele suurema valikuvabaduse: arvuteid ei toodetud lattu valims vaid arvuti koostamist alustati siis, kui kliendilt laekus vastav tellimus.

Aastal 1996 oli Dell üks esimesi, kes hakkas arvuteid müüma veebilehekülje vahendusel.


http://www.youtube.com/watch?v=XqtqtaPyXUo

Eristumine[edit]

Edukad firmad on need, kes loovad uuendusi, mitte ei järgi teiste tehtut. Kaasajal on seepärast oluline luua keskkond, kus inimesed, partnerid ja kliendid on valmis muutusteks. Sellisel juhul on oluliselt lihtsam muudatusi realiseerida.

Innovatsiooni kaudne eesmärk on kindlasti eristuda teistest, teha midagi paremini, kiiremini, mugavamalt, värvilisemalt jne. Eristumine ei ole kindlasti eesmärk omaette, kuid äärmiselt oluline on teada enda tugevusi, veel parem on kommunikeerida oma tugevusi kui olulisi eeliseid (erinevusi) teiste tootjate ja teenusepakkujate ees.

Üks võimalike näiteid on bensiinijaamad: kütus, mis müüakse erinevates teenindusjaamades on suuresti sama ning pärineb samadest rafineerimistehastest. Eristumine tekib tavaliselt hoopis lisateenustes, hinnas jne. Näiteks automaatjaamadest koosnevad ketid müüvad kütust tavaliselt odavamalt ning sihtgrupina nähakse eelkõige hinnatundliku või kiirust eelistavat klienti. Poega teenindusjaamad pakkuvad aga olulisemalt laiemat teenuste hulka: kiirtoit, kindlustusmaakler, esmatarbekaubad jne. Samuti püütakse eristuda kliendiprogrammide ja maksetingimuste abil.

Nagu näitestki nähtub on laias laastus kolm eristumise valdkonda:

  • Toote innovatsioon (paremad tooted, suurem lisandväärtus jne)
  • Kliendikesksus (parim teenindus, mugavam tugi, kiirem tarne- suurim paindlikkus)
  • Soodsaim hind (effektiivne teostus, optimiseeritud ja standardiseeritud lahendused jne)

Suurim viga, mis tihti tehakse, on see, et püütakse saavutada edu kõigis valdkondades. Selline lähenemine tähendab aga vahendite killustumist ning kindla fookuse puudumist ning seepärast ei pruugi saavutada edu (eristumist) üheski valdkonnas. Seepärast keskendutakse reeglina ühele kindlale eristumise kriteeriumile, siis on eristumine üldisest märksa selgem ning arusaadavam.

http://www.juhtimine.ee/toote-ja-teenuse-eristumine

http://www.youtube.com/watch?v=xBIVlM435Zg

http://blog.izall.com/2008/10/07/eristumine-on-tahtis/

IT roll eristumises ja innovaatikas[edit]

Gartner on sõnastanud IT rolli järgnevalt:

  1. Aita leida ja hoida kliente!
  2. Tõsta ettevõtte kasumlikkust ja konkurentsivõimet!
  3. Toeta ja arenda ettevõtte kriitilisi äriprotsesse ja töövooge!
  4. Tõsta töötajate efektiivsust!
  5. Aita luua innovaatilist ja dünaamilist organisatsiooni-kultuuri!
  6. Jälgi, et oleks tagatud: riskide maandamine, vastavus seadusandlikele nõuetele ja hea juhtimine!

IT on tugiteenus, mittepõhitegevus (väljaarvatud muidugi IT ettevõtted, kellele on IT põhitegevus), seetõttu tuleb selgelt mõista, et investeeringud IT vahenditesse ja süsteemidesse ei tohiks olla omaette eesmärk. IT peab teenima põhitegevuse huve: tagama põhitegevuse piisavalt suure effektiivuse, paindliku reageerimisaja ning aitama koguda vajalikke metaandmed.

IT rolli ettevõtte eristumises ning põhitegevuse toetamise defineerida läbi järgmiste tegevuste ja võimaluste:

  1. IT võimaldab laiendada turunduskanaleid: veebileheküljed, e-kaubandus, sotsiaalsed keskkonnad jne
  2. IT võimaldab automatiseerida ning koondada toote- ja teenusetuge: üks e-posti aadress, tootetoe kodulehekülg, iseteeninduslik tootetugi jne.
  3. IT võimaldab automatiseeritult protsesse jälgida: tellimuse olekujälgimine, koormusehaldus jne.
  4. IT võimaldab koguda ja analüüsida metaandmeid, mis tekivad põhitegevuse käigus: toodete ja teenuste tarbimistrendid, võimalikud kitsaskohad jne.
  5. IT võimaldab täpsemalt ja odavamalt mõõta ning analüüsida olulisi võtmenäitajaid.
  6. IT võimaldab modelleerida ja simuleerida uusi tooteid ja protsess ning seeläbi oluliselt vähendada arendustööle tehtavaid kulutusi.

Kui nüüd vaadelda toodud loetelu, siis võib öelda, et IT võimaldab heal äril saada paremaks, kuid samas ei võimalda halba äriideed oluliselt parandada. Siiski on IT vahendid ja internetiteenused saanud oluliseks tugiteenuseks ning seetõttu tuleb IT rakendamise läbi tekkivad võimalusi aktiivselt oma põhitegevuses rakendada. Siinkohal on oluline äripoole teavitamine olemasolevatest võimalustest ning nende maksumusest.

Oluline on IT vahendite rakendamisel mõista, et harva leidub midagi põhimõtteliselt uut ja enneolematut, kuid samas on võimalik olemasolevate vahendite kombineerimisel saavutada suure uuendusliku väärtusega tugi- või põhitegevus.

Lühidalt võiks sõnastada IT rolli järgmiselt:

  • IT aitab mõõta
  • IT aitab analüüsida
  • IT aitab jagada

TOGAF[edit]

TOGAF on raamistik – üksikasjalik meetod ja komplekt tugivahenditest, et luua ettevõtte arhitektuuri. Seda võib vabalt kasutada iga organisatsioon, kes soovib arendada ettevõtte arhitektuuri, et seda organisatsioonis kasutada. TOGAFi arendajaks on The Open Group. Versioon 1 töötati välja esmalt aastal 1995 ja see põhines TAFIMil (Technical Architecture Framework for Information Management), mille arendajaks oli USA kaitseministeerium. TAFIMi loomiseks oli kulutatud miljoneid dollareid ja see julgustas looma TOGAFit.

Millistest osadest koosneb TOGAFi framework?[edit]

Versioonis TOGAF 9 koosneb dokument seitsmest osast.

Sissejuhatus[edit]

Selles osas on sissejuhatus ettevõtte arhitektuuri põhimõistetesse, kasutades selleks TOGAFi põhist lähenemist. Siin on kirjas mõisted ja määratlused, mida kasutatakse antud dokumendis; samuti on kajastatud versioonidevahelised erinevused.

Kes on The Open Group?[edit]

The Open Group on tarnija ja tehnoloogia seisukohalt neutraalne konsortsium, kelle visioon võimaldab juurdepääsu ettevõtete vahelisele ja seesmisele integreeritud teabele, mis põhineb avatud standarditel ja globaalsel koostöövõimel. TOG teeb koostööd klientidega, tarnijatega, konsortsiumidega ja muude standardsete asutustega. Tema roll on jäädvustada, mõista ja lahendada praegusi ja uusi vajadusi, luua strateegiaid ja jagada parimaid tavasid; aidata kaasa koostöövõimele, luua üksmeelt, arendada ja integreerida spetsifikatsioone ja Open Source tehnoloogiaid; pakkuda terviklikku kogumit teenustest, et suurendada konsortsiumide töö tulemuslikkust ja juhatada majandusharu juhtivat sertifitseerimisteenust, sealhulgas UNIX®i sertifitseerimist.

Mis on ettevõte (enterprise) ja ettevõtte arhitektuur (enterprise architecture TOGAFi järgi)?[edit]

TOGAF määratleb “ettevõtte” all komplekti organisatsioone, millel on ühised eesmärgid. Näiteks ettevõte võib olla valitsusasutus, terve korporatsioon, korporatsiooni division, üksik osakond või kett geograafiliselt erinevates kohtades paiknevatest organisatsioonidest, millel on ühine omanik.

Terminit “ettevõte” saab ettevõtte arhitektuuri raames mõista tervikliku ettevõttena – kuhu kuuluvad kogu tema infoteave ja tehnoloogilised teenused, protsessid ja infrastruktuur ja konkreetne ettevõtte sisene domeen. Mõlemal juhul läbib arhitektuur ettevõtte siseselt mitmeid süsteeme ja erinevaid funktsionaalsusega gruppe.

Miks on vaja ettevõtte arhitektuuri (enterprise architecture – EA)?[edit]

Ettevõtte arhitektuuri eesmärk on optimeerida ettevõtte sageli killustunud protsessid (manuaalsed ja automaatsed) integreeritud keskkonda, mis on valmis muutustele reageerima ja toetama äristrateegia väljundit. Tänapäeva tippjuhid teavad, et efektiivne majandamine ja teabe kasutamine läbi IT on peamine tegur äriedu ja konkurentsieelise saavutamisel. Ettevõtte arhitektuur pakub arenevatele IT süsteemidele strateegilist konteksti pidevalt muutuvas ärikeskkonnas.

Hea ettevõtte arhitektuur võimaldab saavutada õiget tasakaalu äri ja IT innovatiivsuse vahel. See tagab ohutult iseseisvatele äriüksustele oma tegutsemiseks vajaliku konkurentsieelise. Samal ajal kindlustab see selle, et organisatsiooni IT-strateegia oleks täidetud, võimaldades luua lähima võimaliku sünergia laiendatud ettevõttes.

Kasud:

  • Tõhusam IT toimimine.
    • Madalamad tarkvara arenduskulud, toe ja hoolduskulud.
    • Suurenenud rakenduste teisaldatavus.
    • Suurenenud koostöövõime ja lihtsam süsteemi ja võrguhaldus.
    • Paranenud võime adresseerida kriitilisi ettevõtte siseseid probleeme, näiteks turvalisust.
    • Lihtsam uuendamine ja süsteemi osade vahetamine.
  • Paremad tulemused olemasoleva investeeringu pealt, vähendatud risk tuleviku investeeringute osas.
    • Vähenenud keerukus IT infrastruktuuris.
    • Maksimaalne ROI eksisteeriva infrastruktuuri pealt.
    • Paindlikkus IT lahenduste suhtes (võimalus teha, osta või out-source'ida).
    • Vähendatud risk igasuguste uute investeeringute pealt ja vähenenud omanikukulu.
  • Kiiremad, lihtsamad ja odavamad hanked.
    • Ostuotsused muutuvad lihtsamaks, sest teave riigihankemenetlustest on kergesti kättesaadav ühtses kavas.
    • Hankemenetlus on kiirem – maksimeerides hanke kiirust ja paindlikkust, ilma arhitektuuri sidusust ohverdamata.
    • Heterogeensed, mitme tarnijaga süsteemid.
Mis on arhitektuuri raamistik?[edit]

See on struktuur või kogum struktuuridest, mida saab kasutada loomaks erinevaid teisi arhitektuure. See näitab, kuidas luua luua teatud ettevõtte olekut, kasutades selleks nö ehitusklotse ja seda, kuidas need klotsid kokku sobivad. See pakub välja vahendid ja üldise sõnavara. Arhitektuuri raamistik peab sisaldama nimekirja soovitatud standarditest ja sobivatest toodetest, mida saab kasutada erinevate ehitusklotsidena.

Milliste arhitektuuridega tegeleb TOGAF?[edit]

On olemas neli erinevat arhitektuurset domeeni, mis on üldtunnustatud alajaotused üldises ettevõtte struktuuris:

  • The Business Architecture – defineerib ärilise strateegia, valitsemise, organisatsiooni ja võtmetähtsusega äriprotsessid.
  • The Data Architecture – kirjeldab organisatsiooni loogiliste ja füüsiliste andmevarade ja andmehalduse struktuuri.
  • The Application Architecture – see on plaan üksikute rakendussüsteemide kasutusele võtmiseks, nende omavahelise suhtlemise ja nende suhte tuumäriprotsesside kohta ettevõttes.
  • The Technology Architecture – see kirjeldab tarkvara ja riistvara suutlikkust, mida on vaja toestamaks äri-, andme- ja rakendusteenuste kasutusele võtmiseks. See sisaldab IT infrastruktuuri, vahetarkvara, võrke, suhtlust, töötlemist, standardeid jne.

Architecture Development Method (ADM) (2)[edit]

Architecture Development Method (ADM); tõlkes arhitektuuri arendamise meetod. See on TOGAFi tuum. See kirjeldab TOGAFi ADMi ehk kuidas luua (arendada) samm-sammult ettevõtte arhitektuuri.

ADM rakendab testitud ja korduvat protsessi arhitektuuride arendamiseks. ADM sisaldab arhitektuuri raamistiku loomist, arhitektuuri sisu välja töötamist, üleminekut ja reguleerib arhitektuuri realiseerimist.

Kõik need tegevused luuakse iteratiivses tsüklis, pidevas arhitektuuri määratlemises ja realiseerimises, mis võimaldab organisatsioonidel muuta oma ettevõtted kontrollitud viisil vastavusse ärieesmärkidega ja võimalustega.

Preliminary Phase (ettevalmistav faas)[edit]

See etapp valmistab organisatsiooni ette edukate ettevõtte arhitektuuri projektide jaoks.

  • Arusaamine ärikeskkonnast.
  • Kõrgtasemeline juhtimise kohustus.
  • Kokkulepe skoobi osas.
  • Luuakse põhimõtted.
  • Luuakse valitsemise struktuur.
  • Lepitakse kokku adapteeritava meetodi osas.
Faas A: Architecture Vision (arhitektuuri visioon)[edit]

Algatab ühe iteratsiooni arhitektuuri protsessist.

  • Määratletakse skoop, kitsendused, ootused.
  • See on vajalik iga arhitektuuritsükli alguses.
  • Loob arhitektuurilise nägemuse.
  • Valideerib ärikonteksti.
  • Deklareerib arhitektuurilise töö.
Faas B: Business Architecture (äriarhitektuur)[edit]

Põhialused organisatsiooni ärikorralduses, mis väljendub:

  • äriprotsessides, inimestes,
  • nende suhetes,
    • omavahel ja keskkonnaga,
  • ja põhimõtetes, mis valitsevad selle mudelit ja arengut.
  • Näitab, kuidas organisatsioon puutub kokku oma ärieesmärkidega.

Sisu:

  • Organisatsiooni struktuur.
  • Ärieesmärgid ja sihid (objectives).
  • Ärifunktsioonid.
  • Teenused.
  • Äriprotsessid.
  • Ärilised rollid.
  • Korrelatsioon organisatsiooni ja funktsioonide vahel.

Sammud:

  • Valida referentmudelid, seisukohad ja vahendid.
  • Defineerida algne arhitektuuri kirjeldus.
  • Defineerida soovitud arhitektuuri kirjeldus.
  • Sooritada GAP analüüs.
  • Defineerida tegevuskava (komponentide osas).
  • Viia läbi formaalne huvigruppide ülevaade.
  • Lõpetada arhitektuur.
  • Luua arhitektuuri määratlev dokument.
Faas C: Information System Architecture (IS arhitektuur)[edit]

Fundamentaalne IT süsteemi korraldus.

  • Defineeritakse informatsiooni tüübid ja rakendused, mis neid töötlevad.
  • Suhted omavahel ja keskkonnaga; valitsemispõhimõtted, mis puudutavad mudelit ja arengut.
  • Näitab, kuidas IT süsteemid puutuvad kokku ettevõtte ärieesmärkidega.

Andmed või rakendused – kumb tuleb enne?

  • Üldiselt tuleb tähelepanu juhtida mõlemale aspektile.
  • See sõltub osaliselt ka projekti skoobist ja kitsendustest.
  • Võib arendada valides järjekorra või paralleelselt.
    • Teooria soovitab, et andmearhitektuuriga tegeletakse enne.
    • Praktilised kogemused näitavad, et esmalt rakendustega tegelemine võib olla efektiivsem.
Faas D: Technology Architecture (tehnoloogia arhitektuur)[edit]

Fundamentaalne IT süsteemi korraldus.

  • Riistvara, tarkvara ja kommunikatsioonitehnoloogiad.
  • Suhted omavahel ja keskkonnaga.
  • Valitsemispõhimõtted, mis puudutavad mudelit ja arengut.
Faas E: Opportunities & Solutions (võimalused ja lahendused)[edit]
  • Esialgse juurutamise planeerimine.
  • Määratletakse peamised juurutamise projektid.
  • Grupeeritakse projektid ülemineku arhitektuuridesse (Transition Architectures).
  • Määratletakse lähenemine.
    • Teha ise, osta või taaskasutada.
    • Out-source'ida.
    • COTS (Commercial Off-The-Shelf).
    • Open Source.
  • Prioriteetide hindamine.
  • Sõltuvuste nimetamine.
Faas F: Migration Planning (migratsiooni planeerimine)[edit]

See osa on faasis E loodud projektide jaoks.

  • Kulude-tulude analüüs.
  • Riskianalüüs.
  • Detailne juurutamise ja migratsiooni plaan.
Faas G: Implementation Governance (rakendamise valitsemine)[edit]
  • Arhitektuuriline järelvalve juurutamise jaoks.
  • Arhitektuurilise kitsendused juurutamise projektide jaoks.
  • Arhitektuuri leping.
  • Juurutamise monitoorimine.
  • Loob Business Value Realization (lisaväärtuse realiseerimine).
Faas H: Architecture Change Management (arhitektuuri muutuste juhtimine)[edit]
  • Püsiv monitooring ja muudatuste halduse protsess.
  • Vaadatakse, et muudatused arhitektuuris tehakse selleks ettenähtud viisil.
  • Toetab EA-d, et pakkuda paindlikkust, vastamaks kiiresti muutustele tehnoloogia- ja ärikeskkonnas.
Requirements management (nõuete juhtimine)[edit]

ADM Guidelines & Techniques (3)[edit]

ADM Guidelines & Techniques. See osa sisaldab kogumikku juhenditest ja tehnikatest, mida on võimalik rakendada TOGAFi ja TOGAF ADMi puhul. TOGAF 9 dokumendi III peatükk: Juhised ja tehnikad ADM (Architecture Development Method) meetodi kohandamiseks.

ADM meetodi ehk TOGAFi põhimeetodi organisatsiooni äri- ning IT vajadustele vastava ettevõtte arhitektuuri väljatöötamiseks saab kohandada kasutamiseks erinevates olukordades sh. näiteks iteratsioonide kasutamisel ja spetsiifiliste arhitektuuride nagu turvalisuse arhitektuuri puhul.

Antud TOGAF'i peatükk sisaldab järgmisi suuniseid ehk juhiseid ja tehnikaid ADM meetodi rakendamiseks:

  1. Iteratsioonide lisamine ADM'ile – vaatleb iteratsiooni kontseptsiooni ja kirjeldab võimalikke strateegiaid iteratsioonide lisamiseks ADM'ile.
  2. ADM'i rakendamine ettevõtte erinevatel tasanditel - kirjeldab erinevaid arhitektuuri kaasamise võimalusi, mis võivad esineda ettevõtte eri tasanditel. Ei ole võimalik, arendada ühte kindlat arhitektuuri, mis katab kõikide sidusrühmade vajadused. Seega tuleb ettevõte jagada erinevateks aladeks, kus iga neist on kaetud oma arhitektuuriga.
  3. Turvalisuse arhitektuur ja ADM - annab ülevaate spetsiifilistest turvalisuse kaalutlustest, mida tuleks erinevates ADMi faasides silmas pidada.
  4. Kasutades TOGAFi defineeri ja valitse SOA'sid (SOA – Teenusele orienteeritud arhitektuur)- näitab kuidas TOGAFI raamistikuga saab toetada SOA kontseptsiooni ning hallata SOA'st tulenevaid probleeme. N: Äri ja IT omavaheline joondumine organisatsioonis on põhiline väljakutse SOA rakendajatele.
  5. Arhitektuur põhimõtted – põhimõtted kogu ettevõttes IT ressursside ja varade kasutamiseks ja arendamiseks. Kirjeldatakse, kuidas arendada üldiste seaduste ja juhendite kogumeid arhitektuuri arendamiseks.
  6. Sidusrühmade juhtimine – kirjeldab sidusrühmade juhtimist kui tähtsat tegevust, mida edukate arhitektuuride praktiseerijad kasutavad võitmaks toetust oma projektidele.
  7. Arhitektuuri mustrite kasutamise juhised.
  8. Äristsenaariumid - kirjeldab äristsenaariumite tehnikat ehk meetodi äri nõuete tuletamiseks arhitektuuri ja kaudsetele tehnilistele nõuetele.
  9. GAP analüüs - kirjeldab tehnikat, mis on TOGAFI ADMis laialdaselt kasutusel, et kinnitada juba välja töötatud arhitektuuri.
  10. Migratsiooni planeerimise tehnikad - kirjeldab erinevaid tehnikaid toetamaks migratsiooni planeerimist faasides E ja F.
  11. Koostalitlusvõime nõuete määramise tehnikad.
  12. Äri muutumiseks valmisoleku hindamine - kirjeldab tehnikat äri muutumiste küsimuste tuvastamiseks.
  13. Riskijuhtimine - kirjeldab tehnikat riskide juhtimiseks arhitektuuri või äri muutumise vältel.
  14. Võimetel põhineva planeeriminese tehnika kirjeldus – so. äriplaani koostamise tehnika, mis keskendub äritegevuse tulemusele.

Architecture Content Framework (4)[edit]

Architecture Content Framework. See osa kirjeldab TOGAFi sisu raamistikku, kaasa arvatud struktureeritud metamudelit arhitektuursete esemete jaoks, korduvkasutatavaid arhitektuuri ehitusplokke ja ülevaadet tüüpilistest arhitektuuri väljunditest.

Enterprice Continuum & Tools (5)[edit]

Enterprice Continuum & Tools. See osa kirjeldab sobivat taksonoomilist lahendust ja vahendeid ettevõtte-siseste tegevuste väljundite kategoriseerimiseks ja salvestamiseks.

Tavaliselt on võimatu luua unifitseeritud arhitektuuri, mis vastab kõikidele nõuetele ja kõikidele sidusrühmadele. Seetõttu on tarvis tegeleda mitmete struktuuridega.

See osa TOGAFist arutleb Enterprise Continuumi üle. Ta kirjeldab, kuidas arhitektuuri saab tükeldada ja organiseerida jooksvalt andmekogusse. Samuti kirjeldatakse vahendeid arhitektuuri arengu jaoks. Enterprise Continuum on nägemus arhitektuurihoidlast, mis pakub meetodeid arhitektuuri liigitamiseks ja lahendusi nii väliste, kui ka sisemiste arhitektuurihoidlate jaoks.

Enterprise Continuum ADMis

ADMis kirjeldatakse TOGAFi arhitektuurilt liikumist organisatsiooni spetsiifilise arhitektuurile. TOGAFi arhitektuur on ülimalt keskpärane kirjeldus, sisaldades esmaseid teenuseid ja funktsioone, mille baasil ehitatakse spetsiifilisi arhitektuure ja Architectural Building Blocke (ABB-sid), lisades asjakohaseid arhitektuuri osiseid, komponente ja ehitusplokke Enterprise Continuumist. ADMi läbivatest võtmekohtades on olemas tähised, mis aitavad arhitektil valida õigeid arhitektuuri komponente. TOGAFi arhitektuuri kõrval sisaldab TOGAF ka teist arhitektuurilahendit: Integreeritud Informatsiooni Infrastruktuuri Referentmudel (III-RM).

Keskmises ettevõttes on igal ajahetkel kasutusel mitmed arhitektuurid. Osad arhitektuurid nõuavad erivajadusi; teised on aga rohkem üldisemad. Osad vajavad süvenemist detailidesse, teistega kaasneb loomulik ülevaade. Seega on kasutusel ka mitu lahendit, mis aitavad ettevõttel hakkama saada.

Seega on vajalikud alamarhitektuurid, sest:

  • Kõikide probleemide käsitlemine ühes arhitektuuris oleks liiga keerukas.
  • Erinevate arhitektuuride vahel ilmnevad konfliktid (ettevõte muutub läbi aegade ning ühe ajaperioodi arhitektuur ei sobi teise ajaperioodi arhitektuuriga).
  • Erinevad inimesed peavad töötama arhitektuuri erinevate osadega, seega on alamarhitektuuridega antud nendele spetsiifilistele gruppidele võimalus oma osa täiustada ja tundma õppida.
  • Efektiivne arhitektuuri taaskasutus nõuab pisemate alamarhitektuuride integreerimisvõimalust laiema ulatusega arhitektuuridesse ja lahenditesse.
  • Üks viis alamarhitektuuride loomiseks on kasutada teemat, mida kasutatakse kui juhist arhitektuuri ehitamisel. Teine võimalus on kasutada vaatepunkti, millest lähtuvalt alamarhitektuure üldisemalt nimetatakse kas äri, andmed, tehnoloogia jne.
  • Arhitektuure, mis kirjeldavad spetsiifilisi lahendeid, parimaid võtteid või nende mustreid, arendatakse ja jagatakse, kui referentmudelid. Nende referentmudelite nimetamisega saab samuti alamarhitektuure tähistada. Pilt näitab mudelit, kuidas referentmudeleid klassifitseerida ja seostada arhitektuure vastavalt nende abstraktsusele või olulisusest spetsiifilistele organisatsioonidele.

Architecture Repository

Enterprise Continuumi toetamine on Architecture Repository kontseptsioon, loodud ADMis, mille ülesandeks on erinevate arhitektuuriliste väljundiklasside salvestamiseks erinevatel abstraktsetel tasemetel. Sellega saab TOGAF osanike ja praktiserijate vahelist mitmetasandilist mõistmist ja koostööd arendada.

Enterprise Continuumi ja Architecture Repository tõttu innustatakse arhitekte kõikide tähtsate arhitektuurivarade tasakaalustamisele, kui luuakse organisatsiooni spetsiifilist arhitektuuri.

Selles kontekstis võib ADMi kirjeldada kui kirjeldavat elutsükli protsessi, mis töötab mitmel tasandil organisatsiooni siseselt; töötades holistilise juhtstruktuuri sees ning luues kindlaid väljundeid, mis asuvad Architectural Repository sees. Enterprise Continuum pakub väärtuslikku konteksti, et arhitektuurilistest mudelitest aru saada: see visualiseerib ehitusplokke ning nendevahelist suhtlemist; arhitektuuri arendustsükli piiranguid ja nõudmisi.

Architecture Repository peamised komponendid on:

  • Arhitektuuri Metamudel, mis kirjeldab organisatsioonile arendatud arhitektuuri struktuuri, sisaldades arhitektuurilise sisu metamudelit.
  • Arhitektuuri Võimekus: sätestab parameetrid, struktuurid ja protsessid, mis toetab Architecture Repsitory juhtrolli.
  • Arhitektuuri Maastik: näitab arhitektuurilist vaadet ehitusplokkidest, mida kasutatakse tänapäeval organisatsiooni siseselt. Maastik asub mitmel abstraktsiooni tasemel, vajadusest sobida erinevate arhitektuuri eesmärkidega.
  • Standardite Informatsioonibaas (SIB) märgib ära standardid, millega uued arhitektuurid peavad ühilduma, sinna alla võivad kuuluda tööstusstandardid, valitud tooted, teenused või jagatud teenused organisatsiooni sees.
  • Viite kogumik annab juhiseid, mustreid ja teisi viitematerjale, mida saab tasakaalustada, et kiirendada uute arhitektuuride loomist.
  • Juhtlogi annab ettevõttes toiminud juhttegevustest ülevaate.

TOGAF Reference Models (6)[edit]

TOGAF Reference Models. See osa pakub välja valiku arhitektuurilisi etalonmudeleid. Selle sees on TOGAF Foundation Architecture ja Integrated Information Infrastructure Reference Model (III- RM).

TOGAFi Alusarhitektuur on arhitektuur, mis loob aluse spetsiifiliste arhitektuuri ja arhitektuuriliste komponentide ehitamiseks. Alusarhitektuur on Tehnilisse Referentmudelisse (TRM) sisse kantud. TRM on universaalne ning seda saab kasutada iga süsteemi arhitektuuri ehitamiseks.

TRM (vaata joonist) on üldiste platvormteenuste mudel ja taksonoomia. Taksnoomia kirjeldab terminoloogiat ning annab komponentidest pädeva kirjelduse. Selle eesmärk on anda Informatsiooni Süsteemi konseptuaalset kirjeldust. TRM mudel on taksonoomia graafiline väljund, mis aitab kaasa selgemale mõistmisele.

Alusarhitektuur kirjeldab tüüpilist kasutusvaldkonna platvormi, sisaldab teise referentmudeli Enterprise Continuumi ning teist arhitektuurilahendit: Integreeritud Informatsiooni Infrasturktuuri Referentmudelit (III-RM), mis keskendub tarkvara ruumile. III-RM on „Tavaline Süsteemide Arhitektuur“ Enterprise Continuumi terminites.

III-RM on TOGAF TRMi alamgrupp, võttes arvesse üleüldist haaret, kuid see laieneb ka teatud TRMi osadesse, täpsemalt ärilahendustesse ja infrastruktuuri osadesse.

III-RM pakub abi ettevõtte arhitektile võtmeprobleemidest ülesaamiseks: vajadusest luua Integreeritud Info Infrastruktuur ning Piirideta Informatsiooni Liikumine.

Architecture Capability Framework (7)[edit]

Architecture Capability Framework. See osa käsitleb organisatsiooni, protsesse, oskusi, rolle ja vastutusi, mis on vajalikud arhitektuurilise funktsionaalsuse loomiseks ja toimimiseks ettevõttes.

Organisatsiooni sisest võimekust tuleb ehitada nelja põhiarhitektuuri baasil: Äri, Andmed, Applikatsioonid ja Tehnoloogia. Seega vajab organisatsiooni sisene arhitektuuri kasutamine järgnevaid disaine:

  • Äri arhitektuuri: mis näitab arhitektuuri võimekust, protsesse, organisatsiooni struktuure, informatsiooni nõudeid, tooteid jne.
  • Andmearhitektuur: näitab organisatsiooni Enterprise Continuumi ja Architectural Repository struktuuri.
  • Applikatsiooni arhitektuur: sätestab arhitektuuri kasutamise jaoks vajalike oskusi ja / või teenuseid.
  • Tehnoloogia arhitektuur: sätestab infrastruktuuri nõudmised, aidates arhitektuuri applikatsioone ning Enterprise Conitnuum-it.
  • Arhitektuuri Võimekuse Struktuur sisaldab juhised ja struktuuri arhitektuuri juhtrolli jaoks. Juhtarhitektuuriga juhitakse ettevõtte enda ja teisi alamarhitektuure ettevõtte tasemel.

Selleks on vaja:

  • Kontrollsüsteemide integreerimist kõikide arhitektuurikomponentide loomiseks ja jälgimiseks, millega kindlustatakse arhitektuuri efektiivne tutvustus, sisse töötamine ja arendus organisatsiooni sees.
  • Süsteemi integreerimine, mis kindlustab sise- ja välisstandardite ja kohustuste ühilduvust.
  • Protsesside loomine, millega toetatakse efektiivset majandamist kokkuleppeliste parameetrite piires ülaltoodud protsesside puhul.
  • Otsuste arhitektuuri loomine ja dokumenteerimine, mis mõjutab ettevõtte arhitektuuri; see hõlmab osanikke, kes annavad otsustele nõu.
  • Tegevuste implementeerimine, mis näitab selgelt osanike grupivastutust: nii organisatsiooni siseselt, kui ka väliselt.
  • Architecture Governance, Board, Compliance and Skills Framework.

Ettevõtte arhitektuur on enamat, kui ADMi protsessi kasutamise näidised. Organisatsiooni käitumise juhtimine, mis on kokkulepitud vajab otsustepõhist struktuuri. Arhitektuuri Võimekuse Struktuur annab mitmeid juhiseid, millega saab Architecture Board-i luua ja kasutada.

Architectural Board vastutab operatsiooniülesannete eest ning peab olema võimeline vastu võtma otsuseid konfliktides ning peab vastutama nende otsuste eest. Seega peaks see olema arhitektuuris olevate osanike esindaja ning koosneb tavaliselt juhtivtöötajatest, kes vastutavad üleüldise arhitektuuri hoolduse ja ülevaate eest. Seega on oluline, et Architecture Boardi liikmed teaksid Arhitektuuri, Äri ja programmi haldamist.

Architectural Board on vastutav:

  • Alamarhitektuuride vahelise ühtsuse eest.
  • Taaskasutatavate komponentide ära tundmise eest.
  • Ettevõtte arhitektuuri paindlikuse eest, et olla vastavuses äri vajadustega ning uute tehnoloogiate kasutamisega.
  • Arhitektuuri sobivuse kinnitamise eest.
  • Organisatsiooni sisese arhitektuuri distsipliini täiuslikkuse parandamise eest.
  • Arhitektuuripõhise arengu distsipliini vastu võtmise eest.
  • Pakkuda kogu otsuse tegemise jaoks baasi, mis võtab arvesse arhitektuuri muutused.
  • Toetades visuaalset võimekuse tõusu kõikidele piiridest väljas otsustele.

Architectural Board on samuti vastutav operatsioonide – Arhitektuuri Lepingute jälgimise ja kontolli eest ning juhib tegusid, näiteks luua kasutatavaid juhtmaterjale.

Tähtsad ülesanded on:

  • Arhitektuuriliste ülesannete määramine.
  • Arhitektuuri toodangu ametlik heakskiitmine.
  • Arhitektuuriliste konfliktide lahendamine.

IT arenduse struktureerimine, kasutades arhitektuuri näitab, et IT projektid peaksid vastama arhitektuuri plaanile. Kui on toimitud teisiti, siis peab sellel olema väga mõjuv põhjus.

Sellise juhtumi määratlemiseks, tuleb kasutusele võtta Architectural Compliance strateegia, milles kasutatakse kindlaid väärtusi kooskõlas arhitektuuriga. Arhitektuuri Võimekuse Struktuur sisaldab endas protsesse, juhiseid ja nimekirja, millega kindlustatakse projekti sobivus arhitektuuri:

  • Project Impact Assessments, mis illustreerib, kuidas ettevõtte arhitektuur mõjub organisatsiooni sisestele põhiprojektidele.
  • Architecture Compliance Review protsess, mis on formaale ülevaate tegevus, ühildades projekte ettevõtte arhitektuuriga.
  • Arhitektuuri Võimekuse Struktuur annab loendi rollidest, oskustest ja kogemusnormidest, mida töötajad kasutavad arhitektuurilises ettevõttes töötamisel.

Vaata lisaks: http://www.opengroup.org/togaf/

Lisamaterjale[edit]

Carlota Perez ja Nikolai Kondratjev[edit]

Nikolai Kondratjev (1892 – 1938) - Vene majandusteadlane, avastas Maailma majanduse seaduspärasuse areneda perioodiliste tõusude ja mõõnadega.- Saadeti eraomanduse idee toetamise eest 1930. aastal Gulagi, 1938. aastal lasti maha „tänutäheks suure panuse eest majandusteaduse arengusse”.

Tehnoloogilis-majandusliku paradigma muutused toimuvad lainete või tsüklitena. Üldtunnustatud on arvamus, et alates 1780. aastaist on olnud neli täislainet ning viies on 1990. aastaist alates algusjärgus. Kõik lained on põhinenud teatavail tehnoloogilistel innovatsioonidel (nagu puuvill, kivisüsi ja raud, teras, nafta ja plastik).

Iga Kondratjevi laine "harjal" on maailma majanduses domineeriv üks suurriik koos teatud majandusharu, leiutise, või poliitilise kapitaliga, mis annab talle teiste ees konkurentsieelise. Tsüklitest kaks esimest langevad kokku Briti impeeriumi tõusu ja langusega, kaks järgmist näitavad sama trendi USA puhul.

Carlota Perez (1939) Venetsueela teadlane, tehnoloogia ja sotsiaal-majandusliku arengu ekspert. Kuulus Kondratjevi lainete teooria edasiarendusena loodud tehnoloogilis-majandusliku paradigma ja tsüklitena toimuva tehnilise innovatsiooni teooria poolest. Osalenud külalisõppejõuna ka Tallinna Tehnikaülikooli töös.

Tehnoloogilis-majandusliku paradigma kontseptsioon: iga uus paradigma saab alguse tehnoloogilisest revolutsioonist ehk uute tehnoloogiate, toodete ja tööstusharude esilekerkimisest, mis hõlmates eneses odavat sisendit, on võimelised tooma esile murrangut kogu majanduses ja olema pikaajalise arengu edasilükkavaks jõuks.

Kui tehnoloogilise revolutsiooni käigus tekkinud uued tehnoloogiad, lahendused ja arusaamad levivad väljapoole majandust, hakates mõjutama ja muutma ka ülejäänud ühiskonda, ongi tekkinud uus tehnoloogilis-majanduslik paradigma.

LOE JUURDE:

Tehnilise innovatsiooni tsüklid[edit]

Carlota Perezi teooria kohaselt toimub tehniline innovatsioon kindlates tsüklites, seni on olnud viis tsüklit. Esimene oli 1771. aastal alanud töösturevolutsioon, mille märksõnadeks on odav puuvill ja kanalid. 1829. aastal tegi ilma odav süsi, arenes raudtee ja post. 1875. aastal hakkas arenema inseneriteadus, elekter, keemia jne. 1908. aastal tegi ilma masstootmine. 1971. aastast võime täheldada infotehnoloogiaajastu algust. Järgmine on tõenäoliselt bio- või nanotehnoloogia. Kuid praegu oleme infotehnoloogiaajastu poole peal ja uueks revolutsiooniks on vaja sarnast läbimurret, nagu odav mikrokiip oli infotehnoloogia alguseks.

Iga faas on toonud uue infrastruktuuri ja uued odavad sisendid, nagu praegu internet ja mikrokiip. Ka on igal ajastul oma äritavad ja moderniseeritud on vanad tööstusharud. Näiteks on infoajastul masstootmine asendumas paindliku tootmisega, ettevõtte juhtpüramiidid asendunud avatud võrguga, toormaterjalide töötlemine on asendanud ajutööga, inimressursist on saanud inimkapital.

Tehnoloogilis-majanduslik paradigma hõlmab kogu majandussektori, k.a organisatsiooniline ning finantsstruktuur.

Perez: "Iga tehnoloogiline revolutsioon toob seega aegamööda endaga kaasa uue tehnoloogilis-majandusliku paradigma, millest ettevõtjad, innovaatorid, investeerijad ja tarbijad juhinduvad kogu antud paradigma kestuse vältel."

Perezi teooria kohaselt jaguneb iga innovatsioonitsükkel kaheks: toimub revolutsioon, millele järgneb saavutatu kasutusele võtmine ja teistesse harudesse levimine.

Installatsiooni perioodil ehk esimese 10-20 aasta jooksul toimub 90% teadusavastustest. Antud faas on hästi kapitalimahukas, kus kulud on kõrged, riskid ja ootused suured.

Järgmises faasis kulud ja riskid vähenevad ning kasum on suurem.

Rakendamise faasis iseloomustavad esimest perioodi suured tootmismahud, hea kasum ning teist perioodi kahanevad investeerimisvõimalused, vaba raha suunamine uutesse sektoritesse.

Kõikides tsüklites on täheldatav läbiv majanduslik põhimõte, kus I perioodis on jõud tööstuskapitali käes ehk nende käes, kes omavad töövahendeid. Kellel oli maa, tööstus, tootmisvahendid, tehnoloogia, selle käes oli võim.

Protsessi arenedes läheb võim aina enam kõikides tsüklites sisulise tehnoloogia omandaja käest finantsinstitutsioonidele, kes võtavad juhtiva positsiooni.

Kriisi hetkel, tsükli vahetuses, hakatakse võimu taas finantskapitalilt võtma ära tootmisvahendite omanikele.

LOE JUURDE

Each great surge is broken into two different periods[edit]

Hetkel kehtiva Infotehnoloogia ajastu revolutsioon on toimunud, infrastruktuur on loodud. Ka kahe faasi vaheline tüüpiline mull lõhkes 2000. aastal. Nüüd oleme astumas rakendamise faasi, kus kõik infotehnoloogia alane jõuab muudesse valdkondadesse.

  • Tehnoloogia kiire areng (1971-2000).
  • Krahh (2000).
  • Tehnoloogia levik ja uute otsing (kuni ca 2030).

The historical record: bubble prosperities, recessions and golden ages[edit]

1990ndatel aastatel kiiresti arenenud infotehnoloogia tehnoloogilis-majanduslik paradigma on jõudnud oma arengus finantsmulli purunemise järgsesse pöördepunkti ning sellejärgsesse IT „kuldsesse ajastusse“, mida iseloomustavad sünergia, põhjalike sotsiaalsete ja majanduslike muudatuste jätkumine läbi IT üha laieneva kasutuselevõtu ning mille ajaliseks kestvuseks hinnatakase 20-30 aastat.

Eelmistele sarnaselt iseloomustab ka käesolevat paradigmat mõne võtmetehnoloogia domineerimine, milleks praegu siis info- ja kommunikatsioonitehnoloogia.

Hetkel uusi suuri teadusavastusi või baastehnoloogias muutusi IT vallas oodata ei ole, pigem on oodata tehnoloogia aina kiiremaks ja efektiivsemaks muutumist ning kasutamist kõikides majandusvaldkondades.

Info- ja kommunikatsioonitehnoloogia keskseteks arengutrendideks hinnatakse aastani 2020 materjalitehnoloogiat, mikroelektroonikat, info- ja geenitehnoloogiat, inimkeskkonda ümbritseva tehisintellekti kontseptsiooni realiseerumist, mis tähendab omakorda olulisi murrangulisi arenguid näiteks nii avalikus sektoris (e-valitsemine, e-demokraatia jne), teenindussektoris (e-teenused) kui ka tööstussektoris.

Ehkki praegu on veel raske öelda, siis tõenäoliselt saab bio- või nanotehnoloogiast uue, ehk siis juba järgmise paradigma ning arengulaine domineeriv innovaatiline tehnoloogia.

Kuna ei bio- ega nanotehnoloogia ei ole veel väljaarenenud ja omavad rohkelt küsimärke, siis kaasneb antud valdkonnas tegutsedes märkimisväärne kogus riske ning saadav kasu võib tulla alles aastate pärast.

LOE JUURDE:

  • Made In Estonia - Balti Uuringute Instituudi analüüs, 2005, M.Tiits, R.Kattel, T.Kalvet

IT töö efektiivsus[edit]

IT töö efektiivsus = IT investeeringute tasuvuse juhtimine ja IT ülalpidamise- ning arendustööde efektiivsus.

IT investeeringute tasuvuse juhtimine[edit]

IT-investeeringute eesmärgiks on mitte kulude sääst, vaid uute väärtuste loomine, firma väärtuse kasvatamine. Strateegiliste IT-kulutuste eesmärgiks võib olla klientide rahulolu parandamine, tõhusam teabevahetus, konkurentsivõime säilitamine jne.

Investeeringute tasuvuse ja kasumlikkuse hindamiseks on omakorda tarvis mõista, kuidas ettevõtte IT-rakendused põimuvad äristrateegiaga.

IT-hangete kavandamisel, mis kannavad operatiivseid eesmärke, nagu kulude sääst, toote omahinna alandamine, tootlikkuse suurendamine jm, ei ole takistusi tasuvushinnangu läbviimisel. Korvates prognooside madala usaldusväärsuse kõrgema tulunormiga, on võimalik kokku panna tasuvusanalüüs, mille põhjal saab vastu võtta rahuldava riskiga otsuse.

Joel Roques tõestas põhjalikule uuringule tuginedes, et lihtne koonerdamine ei ole kokkuhoid. Kokku tuleb hoida sealt, kust on võimalik kokku hoida täna ning silmas pidada, et see kokkuhoid ei kahjustaks homset. Kulude kokkuhoid on teatud määral hasartmäng tulevikuga. Kokkuhoid on targa tegevuse tulemus. (Tartu Juhtimiskonverentsil 2008)

LOE JUURDE:

IT-investeeringute tasuvushinnang[edit]

IT-investeeringute tasuvushinnangu sammud:

  • IT-projekti eesmärkide (väärtuste) identifitseerimine.
  • «Pehmete» väärtuste «kvantiseerimine», tulude määratlemine.
  • IT-projekti kulude määratlemine.
  • Projekti rahavoogude mustri kujundamine, tasuvusarvutused.

Notes:

Strateegilised IT-hanked: numbrites avalduvate kasude kõrval esinevad ka nn. pehmed kriteeriumid: ettevõtte maine, klientide rahulolu, informeeritus, konkurentsivõime jne. Kuidas neid arvesse võtta? Lähtudes sellest, et IT-hanke läbiviimiseks on vajalik raha, mille kasutamine ei ole tasuta, tuleb infosüsteemi väärtust väljendada kvantitatiivselt, parimal juhul läbi ettevõtte väärtuse kasvu, mis on ainus arusaadav käsitlus kapitali omanikele. Pehmetele väärtustele tuleb leida majanduslik sisu - viia läbi kvantiseerimine. Kvantiseerimine on analüütiline protsess, mille käigus püütakse hinnata, kuidas üks või teine pehme väärtus kokkuvõttes avaldub läbi mõõdetavate majandusnäitajate. Selleks võib olla tulude kasv või sissetulekute säilitamine; kulude sääst või väljaminekute ärahoidmine; kapitali hinna alandamine või selle hoidmine nõutud tasemel. Üheks võtmeks probleemi lahendamisel võib olla keskendumine äriprotsessidele. Infotehnoloogia hanked on enamasti suunatud ühe või mitme äriprotsessi parandamisele. Kui õnnestub kaardistada äriprotsessi majanduslik mudel, saab sellest tuletada, millised numbriliselt hinnatavad näitajad muutuvad peale infotehnoloogia rakendamist.

ROI (Return On Investment - investeerigutasuvus) mõõdab tulu, mis on saadud investeeringust. Selleks et arvutada ROI, peab selgitama täieliku rahalise tulu tuletatud sellest investeeringust ja seejärel võrrelda seda täieliku programmi maksumusega (kaasaarvatud vähem nähtavad kulud).

TCO - Total Cost of Ownership (omandi kogumaksumus) on tihti kasumlikkuse seisukohast hulga olulisemad kui esialgne näilik kokkuhoid ostuhinnas.

ROI ja TCO mittearvestamine või eiramine muudab IT-investeeringud heal juhul lihtsalt kuludeks, kasumit mitte-teenivaks seisvaks rahaks, halval korral, eriti e-äride puhul, aga võib viia firma krahhini. (N: e-mulli lõhkemine).

IT ülalpidamis- ja arenduskulude efektiivsus[edit]

IT ei ole enam kulukeskus vaid teenusepakkuja Lisaks senisele äri toetavale funktsioonile on IT rakendused muutunud ka uut äri genereerivaks.

Efektiivse IT halduse tagajad:

  • standardid, dokumentatsioon ja monitoorimine
  • lai kogemustepagas ja tugimeeskond
  • suur valik spetsialiste, kellest saab valida parasjagu sobivaima (odavaima)
  • pidevalt tagatud tööjärg (kõrgepalgalise spetsialisti tööaeg ei kulu ootamisele)

IBM'i väitel näitavad nende kogemused, et suurimad kuluallikad IT maailmas on [1]:

  • ülevaate puudumine ettevõttele olulistest ja tõestest andmetest õigel ajal
  • eraldiseisvate IT süsteemide ja rakenduste omavahelise integratsiooni puudumine
  • olemasoleva IT infrastruktuuri võimaluste ebaefektiivne kasutamine
  • automatiseerimata äriprotsessid

LOE JUURDE:

IT juhtimise korraldamine[edit]

IT-juhtimine korraldab:

  • IT strateegia planeerimise (metoodikad, eesmärgid, eristumise viisid jne.) e. parima toe äristrateegia ja äriprotsesside ellu viimiseks.
  • IT mehitamise
  • IT-rakendused, infosüsteemid jms e. ettevõtte arhitektuuri
  • Regulaarse ning süstemaatilise jälgimise, et välja töötatud ja veel arendatavad infotehnoloogilised teenused ka tegelikult toetaksid ärivajadusi.
  • IT infrastruktuuri

IT teenindamise korraldamises saab toetuda: ITIL'ile, ISO protsessidele (ISO2000).

Testküsimused[edit]

  1. Milliseid tõenäolisi tehnoloogia arengusuundi peetakse järgmise arengulaine domineerivateks innovaatilisteks tehnoloogiateks?
  2. Mida peetakse silmas IT töö efektiivsuse all?
  3. Millistest osadest koosneb TOGAFi dokument?
  4. Millise nelja arhitektuuriga (domeeniga) tegeleb TOGAF?
  5. Mis on sinu innovatsioon? Kuidas saavutada innovaatilisust?
  6. Kirjelda Architecture Development Method (ADM) peamisi iteratiivseid samme.
  7. Milles seisneb Kondratjevi kõverate olulisus?
  8. Kuidas hinnata IT investeeringute tasuvust?
  9. Kuidas turul eristuda?
  10. IT roll Gartneri järgi.

Allikad[edit]